【社長のための会計学】 部門別損益計算書

 
 

いまの税務会計、管理会計に疑問を感じている
税理士との会話が噛み合わない
この先の手が打てない!
利益を増やすための的確な情報がほしい
もっとわかりやすい会計はないのですか

 
 
 

決算分析に行き詰まりを感じている税理士、コンサルタントの方々、
そして、決算書を経営に活用するうえで疑問をお持ちの社長さん方に、
ぜひお読みいただきたいサイトです。

 
 

 ■ 部門別損益計算について考える

 

制度会計や税務会計は法律に縛られ経営の実態がわかりにくいため、
企業は管理会計を導入します。
たとえば、事業所ごと、店舗ごとなどの部門別損益管理です。

企業全体では儲かっているけれど
どの部門が利益が出ていて
どの部門が業績不振なのかを知りたくなります。

社長だからおおよその見当はついています。
でも数字できちんと確認するために
会計システムを強化します。


部門別損益計算書を作成する上で問題となるのが
「本社経費」です。
役員報酬、総務経理、事務関係の社員の給料、
本社の家賃、電気水道、リース料など、
どこの部門にも属さないこれら「共通費」をどうするかです。

そこで経理部長は考えます。

「 各部門に適正に配賦をしよう!」

そして経理担当者は「配賦のしかた」を研究します。


経理部門にとって重要なのは、
どのような基準で配賦するのが わが社にとって一番良いか です。

部門別売上高の比率、
部門別人件費の比率や社員の人数頭割り、
部門(店舗)別売場面積の比率など、
いろんな参考書を見て出した結論は、

共通費の3分の1は売上高比率
3分の1は人件費比率
残りの3分の1は売場面積比率


毎月作成される部門別の損益計算書をもとに営業会議が開かれます。

(社長)
 どうしていつもこの部門は赤字なんだね。

(経理部長)
 はい、
 この部門は本社経費を配賦する前は黒字なんですが
 本社経費を負担させると赤字になってしまいます。
 本社経費の配賦の仕方に問題があるようなので
 至急再検討するようにします。

部門別損益管理を行っている企業では、
大抵このようなやり方で「共通費の配賦」を行なっています。

ここで重要なのは、

配賦のしかたが問題なのではなくて、
「配賦そのものが問題」だ


ということです。

配賦をすると、経営の実態がわからなくなってしまいます。

配賦はしてはいけません。

本社経費を部門に負担させることは、
管理会計の世界ではあたりまえです。
しかし、「経営の意思決定にほんとうに役に立つのか」となると、
話は別です。


MQ会計を使って部門別損益管理を行う場合、
重要になるのが各部門や組織ごとの粗利MQと利益Gです。
 
共通費を配賦すると、
経営の実態が見えなくなってしまいます。

売上高基準で【配賦する】ということは
その月の売上が確定しないと配賦額がわからない


のです。

じつはここが最大の問題点であることに
多くの会計人、経理マンは気が付いていません。
これでは、利益目標も経費の計画も立てられない!
ということを意味します。


配賦基準の決め方によって
部門ごとの利益Gは変わってしまいます。
これではまさに、
製造業における製品の原価計算と一緒です。

配賦をするということは、
イコール恣意的(しいてき)ということであり、
先々の経営を考えた場合にはほとんど役に立たない

のです。

配賦をしない状態がその部門の実態です。
本来はこの状態で経営の意思決定の資料に使うべきなのですが、
どうしても配賦をしたいという経理部長のために提案です。

本部(本社)がマネジメント部門になって
毎月、各部門から一定額の費用を負担してもらいます。
【一定額】であるところがポイントです。

経理処理、請求書発行や給与計算などの事務処理費用、
そして経営陣のマネジメントや管理費用です。
「会計事務所に支払う毎月の費用」と考えれば
わかりやすいと思います。


各部門で、あらかじめ決められた金額を費用にすることで
毎月の配賦額に振り回されずに
計画を立てることができるようなります。 

各部門では費用になるのでその分利益は減ることになります。
では本部(本社)ではどうなるかというと、
それは本部の売上です。
毎月、各部門から徴収するマネジメントや事務処理の料金が
本部のPQです。

ただし、各部門のFや本部のPQは、
実際には存在しない架空の内部取引なので
全体の試算表(決算書)を作成する場合には、
なかったことにしなければなりません。
これらはすべて【仕訳】を使って行います。

MQ会計では、けっして配賦は勧めませんが、
どうしても、という社長さんは、ぜひお試しください。
 
 

 

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